三二一，鹅库觅
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三段思考
看组织才能看到产品的未来
表达和做事，是两个不同的技能点
科技在不断把远方带到眼前
两篇文章
《AI中的1岁和18岁》
《观察LLM应用早期团队的决策架构》
一个问题
组织的方法论该如何借鉴？
三段思考
看组织才能看到产品的未来
在不同时期，我和我身边的朋友们对一个产品评价的维度在不断变化。
本科的时候，计算机专业的同学们热爱学习，崇尚技术。再复杂的产品只要有能满足需求的功能，就是好的。所以 Telegram、QQ 这类功能多、有更大自定义空间的产品就比微信好。
毕业以后开始做产品，我逐渐理解，能让用户用起来的产品才是个好产品。堆积更多功能，反而会让用户学习成本提升，导致产品不好用了。
最近的一年多，我开始意识到，组织对产品的影响要比技术和产品设计本身更大。
一个产品接下来怎么发展，并不是某个产品经理决定，而是整个组织运转了之后产生的结果。
可能因为 KPI 的压力大，所以会很一些“恶心”但对 KPI 有用的操作出现；可能产品的决策都在老板身上，所以产品的发展完全看老板的价值观；可能技术团队只想搞技术突破，不想配合做产品迭代等等。
产品不仅仅是个产品，更是组织的体现。
所以，在我看来，只要能看清一个组织的运转逻辑，就能对这个组织未来做出的产品有个大概的判断。
“那怎么知道一个组织的运转情况呢？”，一个朋友接着问我。
如果从外部的视角看组织运转，非常难。
但是我想到了可以获得一些视角的思路：问问团队里比较 junior 的人感受到的决策逻辑。
看看自上而下的决策有没有和一线的人对齐，看看自下而上的提议在哪层做决策（被否决/被推进）。
这是个完全不同于 CEO 的视角，没有宏大的叙事，只有这周一下午做什么、周五能不能按时下班去 party。
表达和做事，是两个不同的技能点
思考触发器：
在创业团队做的事情很多很广，大家都很忙，会有很多要自己做的决策；做了很多事儿以后，对表达和做事有了一些新感悟。
表达需要在一两个点上出彩。
找到一个 90 分的点，就能讲一个好故事。泛泛讲一堆 60 分的点，大家听不到重点和亮点，表达的效果反而不好。
做事需要持续、稳定并靠谱的决策。
做事面对的是一个又一个的连续决策，这些决策组合在一起影响最后的结果。想把事情做好得让重要决策都是 80 分以上，出现一个 59 分的重大决策就会要命。
一些牛逼的企业家这两点都做得很好，能说能做。久而久之，大家感觉能说和能做差不多，能说的人做事应该也不差。
但其实 45 * 45 分 * 90 分 的决策效果不如 60 分 * 60 * 分 * 60 分。
科技在不断把远方带到眼前
思考触发器：
有天和朋友聊 Vision Pro 的体验，抛开具体的产品和体验细节，我突然有种神奇的感受。
我突然感觉，远方在变得更近了。
我们要坐很久飞机，走很远路才能看到的风景，距离我们越来越近了。
从前慢，只能文字表达震撼；后来，人类有了绘画、摄影和视频。
再后来，远方走进了 Feed 流里。
远方在我们眼前展开，从 3.5 英寸到 6 英寸，再到 75 英寸和全视野覆盖。
风景充满了视野，我们逐渐沉浸其中。
未来，地球上的风景很快被每个人看尽，山水变得枯燥平庸。
人们想要更强的视觉刺激。
看完现实的远方，接下来是想象力的远方。
天马行空的想象力创造的风景继续冲击着我们。
不知道未来会发生什么，
但谁不想看到更远的远方呢？
两篇文章
《AI中的1岁和18岁》
这是最近看到的很不错的一篇 AI 讨论的文章了，借鉴移动互联网的经验，也探讨 AI 时代下的新的变化。
“移动互联网的四类机会：手电筒、汤姆猫、91手机助手、抖音快手”
《观察LLM应用早期团队的决策架构》
我在上面提到了我觉得组织很重要，提供了一个观察组织的思路。刚好也看到了这样的一篇文章，讨论决策架构的文章，很有意思。作者推荐的思路是通过核心决策的角度来观察。
“我认为核心决策圈的标准是：能在几乎没有实质证据和数据的情况下，就能让核心决策圈的其他人相信他在自己专业方面的判断，让其他人在该“专家”的专业方向上接受与他们自己原本观点不同的观点。”
一个问题
组织的方法论该如何借鉴？
在我意识到组织的重要性后，就花了一些时间在观察和思考。我发现组织这件事很复杂，因为组织里的每个人都不一样，两个组织里身处同一个位置的人也很不一样。
没有一模一样的人，也就没有一模一样的组织。
很多经久不息的组织是长出来的，这些组织会总结出自己的经验，自己的方法论，自己的价值观。
但其他组织直接搬过来用，大概率会出问题。因为这套方法论可能是依靠了伸出某些位置的某些人的特性，即使有同样的位置，人不一样，结果可能也不一样。
那么，组织的方法论该如何借鉴呢？还是说没办法借鉴，只能慢慢长出来？
